Fremtidens business er ikke et maratonløb, men mere en mangekamp, hvor du skal mestre forskellige discipliner. Ofte i en kombination af egne ressourcer og eksterne, som hyres ind på en opgave eller for en periode.

Specialisering, ny organisering, øget sammenhængskraft og manøvredygtighed vil være nødvendige elementer for at overleve. Og frem for alt, skal du kunne beslutte og eksekvere med stor styrke og hastighed..

Ja, men hvad nu hvis? Har vi så "the perfect storm"? Ja, det har vi, sagde chefstrategen.
Jeg var til et indlæg i går eftermiddags omkring det amerikanske valg og dets mulige effekt på dansk økonomi - og talen faldt på Trumps chancer for både at vinde valget og få flertal i Kongressen. Mit spørgsmål var, hvis det skete kombineret med en hård Brexit og en bølge III Covid-19 - og de høje aktier og boligpriser taget i betragtning. Det vil blive grimt og er ikke ret sandsynligt - men som han sagde - det er muligt.
Jeg er ikke en dommedagsprofet - faktisk slet ikke - men er derimod nysgerrig efter at vide, hvad det værste er, som kan ske, så jeg sammen med mine kunder kan lave en beredskabsplan og ikke miste det, som har taget år for dem at bygge op. At se det ubehagelige direkte i øjnene kan være skræmmende i nuet, men giver dig mulighed for at handle og modvirke, at tingene sker, og hvis de sker - have en beredskabsplan klar. .
Ingen kunne forudse Covid-19 og omfanget, men gældende for de fleste kriser er, at de kommer pludseligt og voldsomt og rammer flere dele af din forretning samtidig.

Hvad kan du gøre?

Du kan lave en værdikædeanalyse, som er et eftersyn af , hvad der sker fra et tilbud laves til en ordre er leveret til din kunde. Hvad sker der - hvor er der flaskehalse, hvor er der potentiale. Det behøver hverken være dyrt eller tidskrævende. Det giver overblik og klarhed og kan identificere nogle indsatsområder, som du kan grave dybere ned i.

Kundeporteføljen er ofte et godt sted at starte. Vi ser ofte en usund sammensætning af kunder indeholdende få store kritiske kunder og en lang hale af ofte ikke rentable kunder. Hvad nu hvis 2 eller bare 1 af de store kunder forsvandt. Hvor ville forretningen så stå? Eller ville en overhovedet være i live.? Den dødelige cocktail er få store kunder, som alle arbejder i den samme industri, som er ustabil. F.eks. olieindustrien.

Produkterne er en anden kritisk faktor. Hvor stor en andel af dine produkter er ved at være "over the top" og har du en pipeline af nye på vej? Ofte kommer vi for sent igang med at få nye produkter frem fordi vi har for travlt med at malke de gamle velfungerende produkter helt tomme.

Kompleksitet er en ofte overset dræber af din profitabilitet. Har du over tid fået skabt mange varianter, som sælger i små serier, har du ofte problemer med at få produceret på en rentabel måde. Men det kan også være i administrationen. Håndterer du mange små ordrer, hvor der skal laves PTA arbejde, programmeres o.l. og det udgør mere end selv produktionstiden - ja, så er du nødt til at vurdere om det er en rentabel ordre eller kunde for den sags skyld. Der er ikke dårlige ordrer, men kun dårlig prissætning og undervurder ikke hvilke omkostninger en ordre trækker.
Det er nogle af de områder, som altid bør være trimmede og du skal styre med hård hånd og allerede der, vil du opleve et godt flow igennem din værdikæde.

I Excellerator tror vi meget på inkrementelle forbedringer - dvs. mindre løbende optimeringer og trimning af tingene - altså hold dig fit året rundt og ikke kun op mod badesæsonen. Vi tror også på at bygge og vedligeholde en stærk kerne, som er stabil og velfunderet både økonomisk og driftsmæssigt. Og at udviklingen foregår fra kernen og ikke i alle mulige retninger afhængige af trends og tendenser. Vi kommer ind på det i næste blog.

Flemming Stig Hansen